LUOYANG MONTON BEARING SCIENCE & TECHNOLOGY CO.,LTD.

L'INCIDENCE CHANGE LE MONDE !

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Nous travaillons ensemble et notre but commun est de faire le succès.
Le moment où vous commencez à faire n'importe quoi du tout avec une autre personne, vous avez établi une équipe. Commencez une conversation, prenez le téléphone, faites un brainstorm une idée et vous êtes dans le travail d'équipe.

Commencez par votre capacité de rapporter chaque possibilité, à partir de débarquer le contrat aux charnières romantiques de soirée sur votre capacité de se rapporter. Mais ni le bénéfice ni le plaisir ne sont la motivation primaire pour le travail d'équipe. Le travail d'équipe productif vous déplace vers le défi, par le changement, avec plus de confiance. Le travail bien sur n'importe quelle équipe produit de l'énergie et de l'enthousiasme pendant la vie.

Certains sont plus qualifiés que la capacité d'OthersThis est instruite. Vous n'avez pas besoin des formules complexes d'interaction. Vous ne devez pas être facile à vivre, instruit, intraitable, ou même particulièrement intelligent pour construire une équipe. Vous ne devez pas être quelque chose autre que vous-même. Vous pouvez être efficace avec des personnes employant le bon sens et quelques principes fondamentaux.

1. Vision

Moyens de vision pouvant exciter l'équipe avec de grands, désirés résultats.

Buts de conception moyens de grands résultats qui attirent des missionnaires. La première étape dans la vision est de projeter un tel but. Ce but doit être plus grand qu'un contrôle de salaire. Il doit contenir le défi, faire appel à la fierté personnelle, et fournir une occasion de faire une différence et de la connaître. Alors le but peut devenir une vision puissante.

Après, les meneurs d'équipe placent le but en décrivant le succès. Des questions initiales pourrait être, « qu'il regardera comme quand nous y arrivons ?  », comme « quoi le succès sera-t-il, se sentent-ils comme ? , » « comment d'autres sauront ? » Quand un grand, qui respecte les missionnaires but a été décrit et clairement communiqué, la vision est complète.

2. Engagement

L'engagement peut être un concept dangereux en raison de ses hypothèses propres. Certains peuvent supposer, par exemple, que l'engagement signifie de longues heures, alors qu'à d'autres il peut signifier la productivité. Quand des attentes sont définies, les indices de réussite montent. Quand les chefs supposent que chacun « devrait » soyez commis, bien entendu, nous donnons sur les difficultés que beaucoup ont avec certains engagements.

Si les gens ne peuvent pas au commencement commettre, il ne signifie pas qu'ils ne s'inquiètent pas. Plus souvent, il signifie qu'ils s'inquiètent, et ils sont rattrapés dans un processus de doute. Ce processus précède chaque engagement signicatif. Les chefs efficaces catalysent ce processus, de sorte que la masse critique de personnes puisse passer par cette étape efficacement sur leur chemin à l'engagement véritable et aux stratégies innovatrices.

Ce processus de pré-engagement est le même pour des meneurs d'équipe et des membres. Quand nous considérons un nouvel engagement, nous nous élevons jusqu'à un genre de conseil de plongée mental. Les engagements contiennent des inconnus, et certains avertissent de l'échec possible. Il n'est commun pour des personnes ni au saut ni à la montée de retour en bas de la « échelle, » mais rester plutôt collé à l'extrémité du conseil, immobilisée dans le pour, le contre, des obstacles, et des inquiétudes. Dans cet état d'esprit, les obstacles commencent à ordonner, obscurcissant la vision, émoussant la motivation.

Quand les chefs ne comprennent pas le processus d'engagement ils tendent à chercher la responsabilité sans fournir l'appui. Sans les moyens de traiter des doutes et des craintes, les gens se sentent souvent faits pression sur pour commettre, mais ne peuvent pas. Une option, souvent inconsciente, est de feindre pour commettre, dire « oui » et pour signifier « peut-être » au mieux. L'engagement feint est une forme de folie d'entreprise complètement inutile.

La solution à cet ensemble de problèmes est le fois deux : établissez une atmosphère de confiance, et dans cette atmosphère encouragez l'inclusion.

3. Confiance

La confiance est l'antidote aux craintes et aux risques accompagnant l'engagement signicatif. La confiance signifie la confiance en direction et vision d'équipe. Quand la confiance règne, les membres de l'équipe sont plus disposés à passer par un processus difficile, soutenu se lève, des bas, le risque et la perte de potentiel.

La confiance le plus efficacement est établie quand la direction commet à la vision d'abord, et chacun sait que ces engagements sont véritables. Le processus pour que les chefs commettent est le même que pour tous les autres : évaluez les doutes, les questions, les inconnus et les craintes de pré-engagement. Ceci implique trois étapes simples :

• Énumérez les inconnus.

• Évaluez les scénarios de pire cas et leur survie.

• Recherchez les inconnus.

La liste d'inconnus indique quelques réponses et autres questions. Certaines de ces questions se prêtent à la recherche (d'autres expérience, un petit plan pilote), et les autres n'ont aucune réponse apparente de notre position de pré-engagement. Ces ce dernier comportent le résultat ou le risque irréductible. Nous apprenons les résultats seulement après l'engagement. Chaque engagement principal contient un certain risque irréductible, quelques inconnus prolongés. Nous prenons donc chaque engagement principal dans au moins l'ignorance partielle.

La direction comprend maintenant la perte et le profit potentiels impliqués dans la nouvelle vision. En ce moment, la direction peut se commettre, et prépare pour inclure d'autres membres de l'équipe. Cette préparation doit inclure un plan pour que la direction partage visiblement le risque et la récompense avec les autres membres de l'équipe qui viendront à bord.

Avec l'engagement de la direction à une vision claire, et un plan véritable pour partager des risques et des récompenses, l'atmosphère pour la confiance est en place. Nous sommes maintenant prêts à inclure d'autres dans notre effort d'équipe.

4. Inclusion

L'inclusion signifie obtenir d'autres pour investir dans l'équipe l'effort, aidant d'autres par leurs « doutes de conseil de plongée » à l'engagement véritable. Puisque les chefs comprennent maintenant ce processus de première main, nous devons seulement communiquer avec les membres de l'équipe potentiels à

accomplissez l'inclusion.

Le meilleur arrangement à obtenir achètent et la confiance de construction est dans les petits groupes qui facilitent des concessions mutuelles complètes. Les tâches de base sont de communiquer la vision, s'assurent qu'on le comprend, communique l'engagement de la direction (partager y compris le risque et la récompense, et comment), et obtiennent et adressent les doutes des peuples.

Les chefs auront besoin de trois techniques de communication pour réaliser l'inclusion. Ce sont la question non-assomptive, la bonne écoute, et la réponse dirigée.

1. questions Non-assomptives (« que pensez-vous ?  », « pouvez-vous me dire ce qui se produit avec ce rapport ? ") invitez les vraies réponses parce qu'elles sont incluses, non intrusives. Remet en cause contenir des hypothèses (« pourquoi êtes-vous sceptique ?  », « pourquoi ce rapport est-il si inachevé ? ") invitez la défensivité. En convertissant une atmosphère de changement et probablement le scepticisme pour faire confiance, défensivité supplémentaire est contre-productif.

2. L'écoute signifie séparer le processus de rentrer l'information du processus de le juger. Maintenu distinct, les deux processus sont valeur. Mélangé, particulièrement quand le récepteur est un chef indiqué, l'expéditeur est invité à cesser de communiquer ou à changer le milieu du courant de message.

3. Réponse dirigée. Les meneurs d'équipe efficaces démontrent la réactivité. Puisque les chefs ont déjà traité leurs propres doutes de pré-engagement, beaucoup de questions peuvent être répondues sur place. Certains exigent la recherche et une ligne de temps pour la réponse. Et certains, qui se rapportent au résultat, risque irréductible, exigent un véridique « je ne savent pas. Je suis dans la même soupe

en tant que vous. »

5. Échange d'aide

L'étape finale en créant l'équipe est d'établir une stratégie corroborative et équilibrée pour atteindre la vision commise. Ce plan se composera de tous les tâches et échange d'aide nécessaires pour réaliser la vision globale. Vos équipiers eux-mêmes sont en meilleure position pour fournir cette information. Depuis à cette heure vous ont étendu le travail préparatoire pour la confiance, et bons établis achètent, vos équipiers sont susceptibles d'être avec enthousiasme coopératifs.

En ce moment, le rôle de direction est de catalyser le consensus, pour ne pas publier des ordres. Le consensus signifie que les membres de l'équipe conviennent, avec s'ils sont d'accord nécessairement, une approche particulière. Le consensus se produit facilement quand la plupart de sensation leurs idées ont été entendues et considérées, si l'équipe choisit finalement ces idées. L'obtention du consensus exige encore l'utilisation des techniques de communication de direction : questions non-assomptives, bonne écoute, et

réponse dirigée.

Les équipes efficaces produisent souvent des examens animés des points de vue divergents avant consensus de atteinte. Les vues diverses peuvent signifier l'argument non résolu, ou elles peuvent signifier l'intelligence accrue d'équipe et le consensus final. La différence est une équipe bien construite.

➣2001

Incidences fondées de Monton

➣2002

Retitré à la SCIENCE et à la TECHNOLOGIE Cie. d'INCIDENCE de LUOYANG MONTON, Ltd.

➣2003

Nommé et attribué le « principal de Luoyang 100 entreprises »

➣2005

ISO9001 atteint : Certification 2000 de système de gestion de la qualité

➣2007

Attribué en tant que « entreprise moderne de gestion » par gouvernement municipal de Luoyang

➣2009

Rédaction et modification des normes d'incidence, formulant des conditions techniques ;

➣2011

La portée 10million USD de turnove

➣2016

ISO9001 avec succès passé : certification 2008 de système de gestion de la qualité et ISO/TS16946 : certification 2009 de système de gestion de la qualité

➣2017

Coopération pour construire conjointement nationalement identifié soutenant le centre de R&D d'essai et de laboratoire et de produit de mesure ;

Service technique complet de Monton des incidences

Nous avons une gamme complète de capacité de soutien technique complète d'incidence dans l'industrie des roulements à bille de la Chine et atteignons le principal niveau du monde dans beaucoup de disciplines. Nous fournissons des services consultatifs complets dans l'industrie des roulements à bille pour les départements importants de la prise de décision de l'état. Nous offrons également les solutions techniques complètes en ce qui concerne la sélection d'incidence, la conception, le matériel, l'inspection, l'essai, l'équipement de processus, la formation, etc. pour soutenir et les industries relatives.

R&D de produit et analyse ➣Bearing ;

technologie ➣Bearing de matériel et de traitement thermique ;

technologie ➣Bearing de la vie et de fiabilité ;

inspection ➣Bearing examinant les solutions techniques ;

technologie ➣Bearing de processus et d'équipement ;

technologie de test de performance et analyse ➣Bearing d'échec ;

étude dynamique ➣Bearing d'évaluation de performances et d'essai ;

➣Cooperation pour construire conjointement nationalement identifié soutenant le centre de R&D d'essai et de laboratoire et de produit de mesure ;

➣Drafting et modification des normes d'incidence, formulant des conditions techniques ;

➣License ou transfert des technologies brevetées ;

➣Training pour soutenir les techniciens et la mécanique.